一款“国产”手机为何能这么红

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加快科创中心建设

■如果站在世界地图前看华为，就能明白，它的手机一夜走红，不是偶然

■不能把全球创新人才为己所用，就永远不可能打造具有世界影响力的产品，也不可能成为真正意义上的全球化企业

■有人感慨，华为已经成为“跨国企业”。华为却说“否”――我们是总部在深圳的“全球化企业”

华为，似乎就在一夜间，爆红，连普通百姓都在议论它。

因为那款叫mate7的华为手机，火到“内部员工也真心买不到”。

其实，没有mate7之前，华为在信息与通信业界已足够知名，它在运营商市场份额位列全球第一，超过爱立信。

只不过，华为现在将目标客户细分为三块：运营商（像电信、移动、联通等）；企业（像电力、电商、媒体等）；消费者（零售终端）。

随着目标客户从b2b扩展到b2c领域，华为自然而然也从幕后走到了台前，成为一种“传说”。

当上海在新一轮国资国企改革中旗帜鲜明亮出“要看着世界地图办企业”的口号，从深圳起步的华为已经站在“世界地图”的顶端。

更令人震撼的是华为创造的一组数据：企业利润，超过七成来自海外市场；海外机构，九成雇员实现本土化。

有人感慨，华为已经成为“跨国企业”。华为却说“否”――我们是总部在深圳的“全球化企业”。

真正的国际创新纵队

因为雇员绝大部分是当地人，所以华为在全球各地所设分支机构，没有人认为它是家外国公司，在英国的就是英企，在法国的就是法企。

得益于遍布全球的创新资源，华为mate7取得了巨大成功。这款手机，指纹识别系统来自华为的瑞典机构，外观设计得益于华为投资数十亿元的法国设计中心，曾是三星创意总监的韩国人如今也在为华为手机贡献智慧。而上海，华为在此设立的研究所，也成为其手机“杀手级技术”诞生的关键一环。

有趣的是，正是这样的全球化导致了被认为是“饥饿营销”的mate7脱销现象。真实原因是：有关配套部件产量，跟不上市场需求。加班？不行！像手机屏系统产自欧洲，欧洲人习惯按订单生产，手机卖得再好，华为再想临时加单，老外的回答都是否，绝对“计划经济”。

如果只将华为视作一家总部在深圳的中国企业，很难理解它和其他中国制造企业的差别。但是，如果站在世界地图前看华为，就能明白，它的手机一夜走红，不是偶然。

近年来国内许多企业大手笔海外收购兼并，以此铺就“走出去”之路。相比之下，华为在这方面很低调，当别人斥巨资跨境收购，它却专注于花更多钱在海外建研究所。目前华为投建的研究所遍布全球：在美国硅谷的――主攻互联网，在俄罗斯的――钻研数学算法，在法国的――着眼外观设计，在印度的――注重软件开发。就是在国内的研究机构，也各有侧重，位于浦东新金桥路的华为上海研究所，开发重点就是“无线”。

在全世界各个领域创新能力最强的地方，华为不惜代价，只为聚集优秀且最具活力的创新人才。

在中国，大量优秀人才成为跨国公司中国公司的雇员，但反过来，中国企业在海外雇佣“国际纵队”的例子还很少见。华为想得明白：创新，归根到底是人才竞争，不能把全球创新人才为己所用，就永远不可能打造具有世界影响力的产品，也不可能成为真正意义上的全球化企业。

“上帝粒子”背后的野心

大，是华为总部，给人留下的第一印象。但令人印象最为深刻的，是展厅里的一张照片。

照片上是法瑞边境地下175米处的质子对撞机。2013年欧洲核子研究组织宣布先前在此探测到的粒子是希格斯玻色子（上帝粒子），证实了此前比利时和英国两位物理学家预言的正确，两位科学家也因此获得当年诺贝尔物理学奖。

这台质子对撞机，模拟“宇宙大爆炸”情形，来自34个国家、150个研究实验室、近2000名科学家参加多年实验。实验中，质子每碰撞一次，会产生1000tb的数据，需要eb（百万tb）级别的数据存储能力。“上帝粒子”被预言之后数十年，因为存储能力限制，没法完整记录对撞数据，它一直如同“抓不住的幽灵”，徘徊于理论物理界。

为质子对撞机提供eb级数据储存服务的，是华为。“当我们面临数据记录的极限时，同华为的合作为我们展现了一个令人激动的新途径。”欧洲核子研究中心负责人鲍勃 琼斯说。

当许多国内企业在为打破垄断、突破封锁而创新时，华为将自己置身于一个极致的位置：参与改变人类科学文明的创新进程。

“不要想到我、我、我，要想到地球、地球、地球，想到你将来对地球有贡献，你感到光荣就行了。”华为创始人任正非说。

一家以盈利为目的，以市场和客户为第一导向的企业，“胸怀地球”进行创新，是不是目标太大？毕竟探寻“上帝粒子”的对撞机数量极少，为之提供服务，难以复制商业模式。然而在华为总部展厅，每位前来参观的客户，不论来自哪个专业哪个国度，不论是政府官员还是企业家，都会在这张照片前停留，重新审视这家企业。

任正非的“地球论”可以理解为责任，也可以解读为“野心”。初创时期，华为是一家没有任何技术的电信设备贸易企业，在那个年代被称为“二道贩子”；后来有了自主创新，但仍然有着“产品次、价格低、服务好”的特征；随着逐渐步入世界舞台，这几年每年不计人员工资的研发投入，已经占到华为营收的10%―14%。

目前，华为近8万名研发人员组成了全球最大的“创新方阵”――做影响世界的创新，已经是华为藏不住的“野心”。

当世界还在对下一代移动通信技术充满猜测时，华为已渐行渐远。10g峰值速率、1毫秒延时、1000亿连接……在华为上海研究所，5g研发的冰山一角已经揭开。“2013年至今，已累计投入6亿多美元进行5g预研发。”华为工程师这样介绍。

国际俱乐部的规则

华为总部，有一面专利墙，挂满来自境内外企业员工的专利成果。因为太多，墙上已经挂不下，公司正打算更换展示方式。

华为员工没有过多强调“数量上的自豪”，反而告诉记者，其中很多是与海外同行共同持有的“交叉专利”。

与此同时，华为还在坚持做两件事：一是向其他企业支付各种专利费，二是与合作伙伴甚至竞争对手一起研发创新。尽管拥有了世界级创新能力，但华为始终放低姿态，敞开大门，用务实的态度融入全球创新大潮。

华为的崛起让西方同行感到恐惧，《经济学人》曾将华为称为跨国公司的梦魇。2003年，思科突然在美国起诉华为侵犯知识产权，曾让华为经历生死危机。

华为之后，越来越多的中国企业进入西方市场，也有过类似遭遇，有人抱怨不公，有人奋起反击。华为经营者当时也有过类似情绪，但他们在实践中摸索出了最有效的应对方法：不强调国别、不渲染民族企业色彩，而是用法律和事实说话，用全球化企业“国际俱乐部的规则”解决问题。

最终思科和华为在知识产权问题上和解，没有道歉，没有赔偿，美国法庭判定思科永久不得就同一问题起诉华为。

华为认识到，在“国际俱乐部”中，只强调自主创新、埋头创新是不够的，全球化的今天，没有一家企业可以“闭门造车”。

过去十年间，华为受到知识产权侵权起诉和起诉别人的事件不在少数。华为高管认为，如果一直认为别人戴了“有色眼镜”，那么企业就会在国际市场寸步难行。近几年，华为在知识产权上的纠纷明显减少，别人好的专利它果断付费使用，自己专利也给别人使用，收取专利费。每一笔专利费和每一项交叉专利，都为华为在知识产权领域积累了国际声誉。

“哪怕能力再强，我们还是有很多核心的东西做不了，需要在开放的前提下创新。”华为相关负责人表示。

就在2015年3月的最后一天，华为宣布已加入177个世界标准组织和开源组织，其员工在这些组织中担任183个重要职位。这不得不说是华为以“国际俱乐部”规则行事的又一生动注解。

该文章在 2015/4/20 8:38:37 编辑过